Tại sao có những Product chưa "hấp hối", nhưng đã bị "khai tử" một cách phũ phàng?

Trong quá trình học và làm phát triển sản phẩm, hầu hết mọi người đều bắt đầu với những định nghĩa cơ bản về sản phẩm chẳng hạn: Sản phẩm (product) là gì? Phát triển sản phẩm (product development) là làm những gì? Quản trị sản phẩm (product management) là làm những gì?... Vì những nội dung như thế này mình nghĩ chắc hẳn đã rất nhiều trang viết và đăng tải, cũng như bạn có thể dễ dàng tìm kiếm thông qua các khóa học về Product. Vì vậy chuyên mục về Product của mình sẽ không sa đà vào viết và giải thích những khái niệm, mà sẽ cố gắng dịch, tổng hợp, chia sẻ những case study hoặc những bài phân tích hay, có những góc nhìn lạ, thú vị.

Mình sẽ bắt đầu với một case study khá hay và thú vị liên quan đến khái niệm vòng đời sản phẩm (Product Life-cycle). Thông thường khi bắt đầu tìm hiểu về phát triển sản phẩm, chúng ta sẽ hình dung một sản phẩm thường kết thúc vòng đời khi nó đã bước đến điểm cuối của giai đoạn Thoái Trào (Declined). Giai đoạn này có thể thấy thông qua các biểu hiện như: thị trường thu hẹp và suy giảm, giá thành của sản phẩm giảm dần, hiếm hoặc không còn người dùng, không đạt đủ doanh thu để có lợi nhuận,...

Tuy vậy, có trường hợp nào một sản phẩm vẫn đang có khách hàng, có người dùng, thậm chí số lượng người dùng rất lớn, trung thành và rất yêu thích, lại đột nhiên bị "khai tử" bởi chính công ty phát triển ra nó không? Tại sao họ lại ra quyết định dừng vận hành một sản phẩm dù nó chưa "hấp hối"?

Vào năm 2013, đồng loạt rất nhiều sản phẩm công nghệ huyền thoại do chính các ông lớn công nghệ như Yahoo, Google, Microsoft phát triển bị "khai tử" chóng vánh dù đang có lượng người dùng từ lớn đến rất lớn. Mục đích ẩn sau hành động đó của họ là gì? Hãy cùng mình tìm hiểu một góc nhìn cho câu hỏi tiêu đề thông qua case study này nhé.

Khi một công ty quyết định khai tử một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó đang có hàng triệu người dùng, họ phải cố gắng mọi cách để giảm thiểu hậu quả tiêu cực phát sinh từ việc đó. Làm sao để bạn giật mạnh chiếc khăn trải bàn một cách điệu nghệ mà không hất đổ đống bát đĩa đang xếp chồng bên trên? Thường việc này chỉ khả thi khi một sản phẩm đã quá lỗi thời, hoặc bị chính người dùng lãng quên (nói cách khác sản phẩm đã đi vào giai đoạn Thoái trào).

Nhưng đối với một sản phẩm, dịch vụ đang hoạt động tốt, vẫn hiện hữu trên thị trường và trong tâm trí người dùng, hậu quả của việc bỗng dưng “khai tử” sản phẩm đó chẳng khác nào hậu quả của việc bạn đột ngột giật tung tấm chăn của cô vợ đang ngủ ngon. Vào ngày 1/7/2013, Google Reader bị “khai tử” chỉ với một thông báo bất ngờ từ Google, khiến cho nhóm người dùng trung thành của RSS hết sức phẫn nộ và có cảm giác bị phản bội. Năm 2013 là năm người dùng chia ly với nhiều sản phẩm huyền thoại. Yahoo đưa ra thông báo đóng cửa 03 sản phẩm lớn chỉ trong vòng 04 tháng. Microsoft thông báo đóng cửa MSN TV, một dịch vụ dù khá lâu đời ở thời điểm đó nhưng vẫn được hàng trăm nghìn người dùng sử dụng và yêu thích.

“Sunseting” là thuật ngữ ám chỉ hành trình "khai tử" một sản phẩm/dịch vụ của công ty bất kì. Logic của việc này thường khó để một người dùng bình thường có thể hiểu được. Một công ty lớn với nguồn lực dồi dào nhường ấy, tại sao lại giảm dần việc phát triển một sản phẩm/dịch vụ sẵn có, rồi đột ngột rút điện một cái “phựt” và tiễn nó về nơi chín suối? Nếu người dùng của họ vẫn đang ở đó, và vẫn hài lòng, tại sao họ không duy trì sản phẩm sống mãi?

Một phần lí do liên quan đến quá trình quản lý tài nguyên thứ cấp của công ty. Để vận hành một sản phẩm hoạt động và luôn ở trạng thái “live”, công ty cần tốn chi phí một cách gián tiếp cho rất nhiều phòng ban khác nhau. Đội ngũ chăm sóc người dùng luôn phải nỗ lực để nắm vững mớ kiến thức khổng lồ liên quan đến các sản phẩm nhằm phục vụ công việc. Bộ phận pháp lý phải theo dõi và quản lý sát sao bất kỳ hạng mục nào phát sinh trong quá trình vận hành sản phẩm của công ty. Phòng hệ thống công nghệ quản lý việc tiêu thụ băng thông, phân bổ máy chủ để sản phẩm chạy ổn định. Và team Phát triển sản phẩm luôn phải đảm bảo sản phẩm luôn được cải tiến, sửa lỗi, ra mắt những phiên bản chạy tốt trên vô vàn các loại thiết bị được sử dụng hiện nay. Việc này có thể đem lại gánh nặng lớn cho công ty, nhất là những bên có mạng lưới nhiều sản phẩm trong một hệ sinh thái.

Nhưng động lực lớn nhất để một công ty khai tử đột ngột một sản phẩm lớn, có lẽ là để phục vụ mục đích “chăn dắt” người dùng - họ cần lùa những chú cừu béo tốt tập trung tại một đồng cỏ rộng lớn và xanh tốt hơn. Các hệ sinh thái lớn như Yahoo, Google hay Microsoft ở thời điểm đó luôn đặt ưu tiên hàng đầu cho hai điều: Lùa người dùng sang sử dụng các sản phẩm đem lại doanh thu cao hơn; và ngăn cản người dùng rời bỏ hệ sinh thái sản phẩm mà họ đang xây dựng.

Ngôn từ được các công ty sử dụng để thông báo cho những đợt “sunsetting” luôn phản ánh ngầm mục đích đó. Năm 2013, Yahoo là ông lớn dẫn đầu trong việc đưa ra những thông báo khai tử sản phẩm hết sức ngọt ngào và tinh tế tới người dùng. Cách truyền thông của họ khá chung chung (thậm chí có đôi phần giả tạo) khi luôn ra rả mục đích cao đẹp rằng họ đang hi sinh vì nhu cầu và sở thích của chính người dùng, kể cả khi họ tuyên bố khai tử các tính năng dịch vụ vẫn đang có một nhóm ít nhiều những người dùng trung thành.

Dưới đây là 03 nội dung được Yahoo sử dụng trong các thông báo khai tử sản phẩm lúc đó:

Thông điệp chính của những thông báo này nhấn mạnh việc người dùng đang sử dụng sản phẩm của Yahoo mỗi ngày trong cuộc sống. Yahoo và các hệ sinh thái toàn cầu khác lúc đó đang “chuốc nghiện” người dùng, liên tục tạo ra các nền tảng với tính năng hấp dẫn, được thiết kế để len lỏi cùng và đánh bóng cho cuộc sống ảo của người dùng trên online. Yahoo không hề e dè chút nào về vai trò của họ với người dùng khi liên tục lặp đi lặp lại các cụm từ “thói quen hàng ngày”, “cuộc sống hàng ngày”, “mỗi ngày”.

Hành động khai tử Google Reader của Google cùng năm 2013 cũng là một trong số những ví dụ gây tranh cãi rất nhiều vì đột ngột kết thúc trải nghiệm của người dùng. Thông điệp của Google cho việc này cũng tương tự như của Yahoo, nhưng thẳng thắn hơn một chút:

Google đã hành động không khác gì một chú chó chăn cừu Border Collie, lùa từng nhóm cừu đang phân tán thành một bầy tập trung đông đủ hơn và dễ kiểm soát hơn. Và dù cách ví von đó có vẻ phũ phàng (đối với Google hoặc người dùng của Google) thì chiến lược điều hướng tập trung người dùng vẫn là quan trọng đối với một mạng lưới sản phẩm lớn gồm nhiều mắt xích. Google cơ bản không muốn tiêu tiền cho dạng sản phẩm tiêu thụ nội dung một chiều như feed-reading nữa, ít nhất là đối với quy mô ở thời điểm đó của họ. Và mặc dù họ không huỵch toẹt tuyên bố với người dùng, nhưng không khó để thấy họ đặt cược nhiều hơn vào những đòn bẩy quy mô lớn, những sản phẩm có thể đem lại yếu tố kết nối xã hội và di động cho người dùng.

Thông điệp của Microsoft khi khai tử MSN TV thì thô thiển hơn rất nhiều so với Google và Yahoo.

Đúng là gây sốc! Ông tuyên bố thẳng thừng với chúng tôi là ông sẽ chễm chệ ngồi đó và “khai tử” sản phẩm chúng tôi đang dùng. Microsoft cũng công khai “chăn dắt” người dùng, khuyên nhóm người dùng đã đăng ký MSN TV nên sử dụng Outlook.com:

Lời quảng cáo đầy hứa hẹn này đã gạt bỏ hoàn toàn những lợi ích mà MSN TV từng cung cấp cho người dùng, thay vào đó tung hô tiện ích của máy tính và các thiết bị di động. Hay nói cách khác, Microsoft đã trơ trẽn tuyên bố với người dùng MSN TV: “Hãy vượt qua chuyện này và tiến lên phía trước đi. Việc các bạn tiếp tục sử dụng MSN TV chẳng đem lại chút lợi ích nào cho chúng tôi cả.”

Công nghệ hiện nay đã trở thành miếng đất màu mỡ để các “ông lớn” như Google, Facebook, Microsoft, Amazon, Apple… áp dụng chiến lược “chia để trị”. Mỗi bên cố gắng lùa người dùng đang tản mạn khắp nơi vào hệ sinh thái của mình, tìm cách giữ chân họ ở những điểm thu hút lợi nhuận cao, ngăn cản họ rời bỏ và tìm đến những nơi khác. Người dùng thì luôn sẵn sàng để bị ràng buộc nếu họ có được sự kết hợp các tính năng và dịch vụ phù hợp với bản thân, nhưng thị trường cũng không bao giờ dừng lại, luôn có cách để chảy sang các nền tảng và thương hiệu mới dựa theo nhu cầu và kì vọng của người dùng.

Việc khai tử một nhóm sản phẩm cũng chính là khởi đầu cho việc ra mắt một loạt sản phẩm mới. Ngay khi một loạt sản phẩm liên tiếp “bị” kết thúc vòng đời trong năm 2013, một loạt sản phẩm mới lại được “bình minh” ngay sau đó. Tại sao cả Google, Apple và Microsoft đều giới thiệu tới thị trường dịch vụ phát thanh & nghe nhạc trực tuyến của họ trong cùng năm đó? Chắc chắn đó không phải vì thời điểm đó họ bỗng dưng đồng loạt tạo ra đột phá trong phát triển sản phẩm. Mà là vì các nền tảng nghe nhạc trực tuyến đã đến thời điểm chín muồi khi đáp ứng tốt nhu cầu và kì vọng của thị trường. Thời điểm đó, một hệ sinh thái di động đầy đủ tính năng cần phải có nền tảng nghe nhạc trực tuyến nếu muốn giữ chân người dùng, nếu không sẽ tăng nguy cơ khách hàng tìm đến những nền tảng cạnh tranh khác. Ra mắt sản phẩm mới vào thời điểm đó đã giúp giữ chân những “con cừu” tiếp tục quẩn quanh trong khu vườn sinh thái công nghệ mà các ông lớn đã tạo dựng, thay vì để chúng tiến đến cổng ra và rời bỏ vì không còn thấy gì hấp dẫn.

Người dùng chắc hẳn sẽ cảm thấy mình chỉ như quân tốt trên bàn cờ cuộc chơi của các công ty, khi cứ liên tục bị dẫn dắt, móc nối để sử dụng một sản phẩm, rồi các công ty lại phũ phàng dẹp bỏ sản phẩm đó đột ngột, như cách làm với Google Reader hay MSN TV. Mặc dù vậy, mô hình phục vụ người dùng kiểu này vẫn sẽ thích hợp với những đối tượng có thể thích nghi với lộ trình thay đổi liên tục của các công ty. Lý tưởng trong việc cung cấp dịch vụ luôn là tính chiến lược; và đó cần phải là dòng chảy chiến lược luôn gấp khúc, linh hoạt chuyển hướng.

Tham khảo và dịch lại từ bài viết của tác giả Brad Hill tại allthingsd.com.

____________

Các bạn có thể xem thêm các bài viết khác của mình tại Blog cá nhân: