Nhìn lại chiến lược của Amazon trong thương vụ thâu tóm Whole Foods, bạn cảm thấy điều gì?

Nếu bạn không nắm được mục tiêu của một công ty sẽ rất khó để bạn biết được các chiến lược và chiến thuật của họ. Càng khó khăn hơn khi phần lớn các công ty, đặc biệt là các công ty có tham vọng lớn thường không có mục tiêu cố định mà sẽ thay đổi tùy vào tốc độ phát triển của họ.

Đầu tiên vào năm 1997, trong báo cáo thường niên công bố trên sàn giao dịch chứng khoán Nasdaq, mục tiêu của Amazon là:

“Trở thành nhà bán lẻ trực tuyến hàng đầu về các sản phẩm và dịch vụ thông tin, cụ thể là một số loại nội dung sở hữu trí tuệ được lưu trữ ở định dạng kĩ thuật số như e-book, bản PDF, bản ghi âm, video... phù hợp để bán trên Internet. Trọng tâm Amazon sẽ tập trung chủ yếu vào sách.”

Kể cả khi bạn nhận ra được rằng sách và các sản phẩm thông tin chỉ là bước khởi đầu (điều mà hầu hết mọi người không nhận ra tại thời điểm đó) thì cũng khó để tưởng tượng được tốc độ phát triển và mở rộng nhanh chóng của Amazon.com khi chỉ một vài năm sau Amazon đã cập nhật sứ mệnh mới của công ty. Sứ mệnh này cho thấy tham vọng thực sự của họ đối với ngành thương mại điện tử:

“Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu thế giới về việc lấy khách hàng làm trọng tâm; xây dựng nên một hệ thống mà khách hàng có thể tìm mua bất cứ thứ gì họ muốn trên online”.

“Mua bất kì thứ gì khách hàng muốn” là một phạm vi khá rộng. Tuy nhiên, sự ra đời của Amazon Web Services (AWS) – nền tảng dịch vụ đám mây an toàn, mang đến khả năng tính toán, lưu trữ cơ sở dữ liệu, phân phối nội dung và các chức năng khác nhằm giúp các doanh nghiệp mở rộng và phát triển – đã chứng minh Amazon hoàn toàn có thể cung cấp cho khách hàng “bất kì thứ gì họ muốn”.

Đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng là “có mặt trong tất cả các hoạt động kinh tế” dẫn đến việc Amazon có vài chiến lược khác nhau để thực hiện điều này.

Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, sản phẩm chiến lược là AWS: nếu việc thực hiện các hoạt động kinh doanh trực tuyến dựa trên thuật toán đám mây là lựa chọn tốt và các công ty sẽ sớm chuyển sang hình thức này thì AWS sẽ là nơi thích hợp để Amazon tham gia vào tất cả các hoạt động kinh tế.

Về phía người tiêu dùng, sản phẩm chiến lược là Amazon Prime - gói dịch vụ nâng cấp thành viên với mức phí 99USD/năm hoặc10.99USD/tháng cho gói dịch vụ Vip. Từ trước đến nay, Amazon luôn theo đuổi chiến lược áp đảo (dominant strategy) trong ngành hàng bán lẻ với 2 tiêu chí: giá ưu đãi và mặt hàng đa dạng. Tuy nhiên rất khó để có thể nổi bật và đứng vững trong thị trường chỉ với hai ưu thế trên khi các đối thủ cạnh tranh cũng dần theo kịp được tốc độ của họ.

Do đó sự xuất hiện của Prime là điểm sáng của Amazon. Nhờ vào độ tin cậy và thuận tiện của dịch vụ (hai ngày vận chuyển, thậm chí đôi khi nhanh hơn!) cùng với sự mềm lòng của người tiêu dùng khi cân nhắc đến chi phí chìm. Chí phí chìm (sunk cost) là chi phí bỏ ra và không thu hồi lại được, trong trường hợp của Prime thì phí nâng cấp 99 USD/năm chính là chi phí chìm. Vì bạn đã bỏ ra 99 USD để sử dụng dịch vụ trong một năm, nên không có lý do gì để bạn lựa chọn một nhà cung cấp khác ngoài Amazon cả. Có thể nói, Prime chính là “hàng rào” bảo vệ các sản phẩm tiêu dùng của Amazon trước sự cạnh tranh của thị trường. Giờ đây, người tiêu dùng lựa chọn Amazon không chỉ vì giá cả mà còn vì sự tiện ích của các dịch vụ hỗ trợ như Prime mang lại.

Lý do khiến ngành hàng tiêu dùng trở thành thử thách của Amazon nằm ở sự khác biệt giữa mặt hàng này với sản phẩm sách – mặt hàng kinh doanh đầu tiên của công ty:

Kinh doanh mặt hàng thực phẩm là một lĩnh vực khác hoàn toàn với các sản phẩm trước đây của Amazon. Do đó, họ cần có một giải pháp chuyên biệt để giải quyết các vấn đề đang tồn tại. AmazonFresh sẽ là một bất lợi về chi phí cho các cửa hàng tạp hóa truyền thống. Để có thể tăng sức cạnh tranh, AmazonFresh cần có số lượng lớn thực phẩm; tuy nhiên theo bản chất tự nhiên của loại hàng thực phẩm, phạm vi cung cấp lớn nhất chỉ dừng ở mức thành phố để đảm bảo chất lượng của hàng hóa. Do đó vấn đề của Amazon là họ cần một lượng sản phẩm lớn để đạt được mức lợi thế kinh tế nhờ quy mô, do vậy phạm vi cung cấp nhỏ (thành phố thay vì toàn quốc) sẽ dẫn đến tổn thất về chi phí bảo quản cũng như tổn thất về số sản phẩm bị hư hại.

Amazon đã giải bài toán này bằng việc thu mua Whole Foods Market – chuỗi siêu thị chuyên cung cấp các thực phẩm hữu cơ, sở hữu 479 cửa hàng tại Mỹ và Anh. Whole Foods Market có độ phủ rộng và nguồn hàng phong phú sẽ là nhà kho hỗ trợ việc giao hàng hóa, giải quyết vấn đề hiện tại của Amazon.

Những sản phẩm khác nhau của Amazon – như AWS, Amazon Fullfillment Services (AFS) và Prime – có sự kết nối chặt chẽ với nhau về mặt chiến lược, đây là gốc rễ trong cách Amazon vận hành.

Trước hết hãy xem thử mối quan hệ giữa AWS với nhánh e-commerce của Amazon có mối liên quan với nhau như thế nào.

Để vận hành “cỗ máy” công nghệ AWS, đòi hỏi Amazon phải đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng máy chủ, lưu trữ và xử lý, cơ sở dữ liệu… Cỗ máy AWS không chỉ được sử dụng bởi nhánh e-commerce của Amazon, mà còn được khai thác cho các đối tác bên ngoài (Facebook hay Google cũng có lượng lớn máy chủ đặt tại AWS).

Theo đó, vai trò của AWS đối với Amazon có một số đặc điểm như:

Đặc điểm cuối cùng mang tính “đôi bên cùng có lợi” cho cả nhánh e-commerce Amazon và nhóm khách hàng doanh nghiệp của AWS: các khách hàng doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn tài nguyên máy chủ công nghệ cao với chi phí rất hợp lý; trong khi đó nhánh e-commerce của Amazon cũng đạt được quy mô lớn với mức chi phí tối ưu, trong đó chính họ đã là một “khách hàng chiến lược” giúp tạo ra lợi thế này. Bên này bán nhiều thì càng có lợi cho bên kia và ngược lại.

Áp dụng cách phân tích tương tự cho dịch vụ AFS và Prime. Nhắc lại một chút, Prime là dịch vụ khách hàng cao cấp, cung cấp những lựa chọn đa dạng, giá cả tối ưu, giao hàng tốc độ. Duy trì Prime tốn nhiều chi phí và cần có lợi thế quy mô để sinh lời. Mô hình này có thể hiểu sơ lược như hình sau:

Tương tự như mối quan hệ giữa AWS, nhóm KH doanh nghiệp và nhánh e-commerce của Amazon, mô hình mối quan hệ giữa AFS, Prime và nhánh e-commerce cũng có những đặc điểm tương tự:

Từ 2 phân tích trên, nếu áp dụng cách nhìn đó cho mảng logistic, cũng là một mảng mà nhánh e-commerce sử dụng nhiều, thì có thể thấy rõ chiến lược của Amazon: họ có thể xây dựng một mạng lưới giao nhận mới của riêng mình, và khách hàng chiến lược đầu tiên chính là nhánh e-commerce. Sau đó, mạng lưới giao nhận đó có thể hoạt động độc lập và cung cấp dịch vụ cho các đối tác bên ngoài.

Việc Amazon chưa thể xây dựng được mảng logistic, có thể lý giải được bởi lý do đơn giản: không có vị “khách hàng chiến lược” bao thầu chi phí cho mảng này thời gian đầu, như AWS và AFS. Sự vắng mặt của vị “khách hàng chiến lược” đã tạo ra những rào cản cho sự phát triển của AmazonFresh. Khi đó, việc thâu tóm Whole Foods có thể xem là mảnh ghép chiến lược cuối cùng để hoàn thiện bức tranh tham vọng thứ 3 này của Amazon.

Nếu chỉ phân tích bề nổi thì chúng ta sẽ kết luận rằng việc Amazon thâu tóm Whole Foods là để có thêm một kênh bán lẻ hàng hoá. Tuy nhiên, thực tế Amazon đang “mua” thêm một khách hàng chiến lược nhằm phát triển các nỗ lực của công ty này trong ngành hàng tiêu dùng.

Hiện tại, hệ thống logistics đi và đến các cửa hàng Whole Foods vẫn tập trung vào việc lấp đầy các quầy kệ. Tôi hy vọng trong một vài năm tới Amazon sẽ thay đổi chuỗi cung ứng của Whole Foods thành một hình thức dịch vụ dựa trên các mặt hàng cơ bản như: thịt, trái cây, rau củ, thực phẩm sử dụng dài ngày (việc Whole Foods phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu cửa hàng truyền thống có thể là điều thu hút Amazon). Đặc biệt, điều khiến cho việc thâu tóm này hoàn toàn xứng đáng là dịch vụ logistic (tạm đặt tên là Amazon Grocery Services – AGS) hiện đã có một “khách hàng chiến lược” lớn và lâu dài: Whole Foods Markets.

Trong tương lai, các cửa hàng tạp hóa truyền thống sẽ chỉ là một trong những khách hàng của AGS: sẽ có dịch vụ giao hàng tận nhà của người tiêu dùng (không cần đến tạp hoá nữa), chắc chắn sẽ tiện lợi và hiệu quả hơn hơn so với đối thủ Instacart – công ty cung ứng đồ tạp hóa qua website và ứng dụng di động đang hợp tác với Whole Foods Markets.

Nhưng tôi đoán rằng tham vọng của Amazon không chỉ dừng lại ở đây; các dịch vụ tạp hóa của AGS sẽ được chuẩn bị kĩ lưỡng để bắt đầu cung cấp hàng tiêu dùng cho các nhà hàng, tăng khả năng tiếp cận của Amazon với một lĩnh vực kinh tế lớn khác. Đây lại là một ví dụ của mô hình AWS hay AFS mà chúng ta đã phân tích bên trên. Tuy nhiên, cũng như AWS, yếu tố then chốt để thu được lợi nhuận là phải có “khách hàng chiến lược” cho AGS để đạt được lợi nhuận ở mức quy mô có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Và Whole Foods, với lợi thế là một nhà bán lẻ lớn, có thể là một mắt xích khởi đầu cho việc tạo ra yếu tố khách hàng chiến lược này.

Việc thâu tóm Whole Foods được xem là hành động giúp Amazon tiến gần hơn đến mục tiêu “tham gia vào tất cả các hoạt động kinh tế” trên thị trường.

_Nguồn: Brandsvietnam.com_