Nghệ Thuật Làm Chủ EQ

Chương 1

1.6. CÁCH ĐỂ ĐƯA BA NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THAY ĐỔI VÀO THỰC TIỄN

Hãy dành vài phút để viết ra suy nghĩ của bạn về…

• Khả năng tự nhận thức:

Đâu là hành vi mà bạn nghĩ rằng nếu thay đổi nó, bạn sẽ tạo ra tác động tích cực và đóng góp vào sự thành công của mình?

• Khả năng nhận thức xã hội:

Hành vi này đang đem lại những tác động tiêu cực nào cho người khác? Nếu bạn không biết, hãy yêu cầu phản hồi từ mọi người.

• Thiết lập cấu trúc:

Bạn cần thay đổi điều gì trong môi trường của mình để tạo tiền đề cho sự thay đổi hành vi? Điều gì đang cản bước hoặc hỗ trợ bạn trong quá trình này?

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Hầu hết mọi người nghĩ EQ chỉ xoay quanh tôi, nhưng thực tế bản chất của nó lại là chúng ta. Trí tuệ xúc cảm không chỉ là nhận biết và trau dồi đời sống cảm xúc cũng như các thế mạnh của chính bạn, mà còn là việc nhận thức và kết nối với môi trường cũng như là cảm xúc của những người xung quanh.
• Cố gắng thấu hiểu động lực của chính mình, của mọi người và cách môi trường tác động lên những động lực này chính là mục tiêu của trí tuệ xúc cảm toàn diện.
• Trí tuệ xúc cảm toàn diện nghĩa là hiểu được tại sao điều gì đó lại quan trọng - điều gì đang khiến mọi người lo sợ - và cách môi trường làm việc định hình các quyết định, sáng kiến và cả mối quan hệ của chúng ta.

Chương 2

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Nghiên cứu mới nhất cho thấy hầu hết những quyết định mà chúng ta đưa ra đều bắt nguồn từ hệ viền - hay trung tâm cảm xúc nguyên thuỷ. Trí tuệ xúc cảm đòi hỏi chúng ta nhận biết khi nào mình coi điều gì đó là một mối đe dọa và sau đó chống lại sự thôi thúc của trạng thái chiến-hay-chạy.
• Điều mà hầu hết mọi người không nhận ra là trạng thái chiến-hay-chạy không chỉ là một phản ứng trước mối nguy về thể chất, nó cũng xảy ra khi ý thức về sự an toàn xã hội và cảm xúc của chúng ta bị đe doạ. Các nhà lãnh đạo thường vô tình tạo ra những tình huống tưởng chừng như những mối đe dọa với nhân viên, rồi sau đó lại vò đầu bứt tai không hiểu tại sao mọi thứ lại chẳng được như những gì mình mong muốn.
• Những nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm cao thường cố thích ứng với những hành vi và môi trường làm việc để giảm thiểu phản ứng trước nguy cơ của nhân viên và thúc đẩy sự an toàn, năng suất cũng như khả năng sáng tạo của họ. Nhà lãnh đạo có EQ cao thường đưa ra những quyết định sáng suốt, đem lại những ảnh hưởng hiệu quả hơn và tạo ra được một môi trường phù hợp để thành công.

Chương 3

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Trí tuệ xúc cảm đòi hỏi sự can đảm; bạn cần phải can đảm để vượt qua chính mình và tự định hướng trong môi trường của bản thân.
• Bước đầu trong việc định hình môi trường làm việc là hãy cởi mở, lắng nghe mà không đánh giá, ghi nhận những chướng ngại và mong muốn của nhân viên. Khi lắng nghe, chúng ta sẽ nhận được những nhận xét khắc nghiệt. Và những lời nhận xét khắc nghiệt sẽ yêu cầu nhiều sự can đảm hơn nữa để không rơi vào trạng thái chiến-hay- chạy, thay vào đó tìm đến sự giúp đỡ của người khác.
• Khi phản ứng với những lời nhận xét, những vấn đề nan giải hay những mục tiêu mới, hãy tìm kiếm lời khuyên từ những người bạn tin tưởng và để giảm bớt nỗi sợ nằm trong trung tâm cảm xúc của não, giúp bạn giải phóng tâm trí, trung tâm giải quyết vấn đề, để mở đường đi đến thành công.

3.2. ĐÀO SÂU VÀO GỐC RỄ: CÁCH ĐỂ ĐẶT RA NHỮNG CÂU HỎI CAN ĐẢM

Đây là một số câu hỏi tôi đặt ra trong giai đoạn chẩn đoán này:

• Vấn đề nằm ở đâu? Tại sao chúng ta lại muốn giải quyết nó?
• Đâu là nguyên nhân gây ra vấn đề của bạn, hoặc điều gì đang thiếu sót hay không hoạt động?
• Đâu là cơ hội trong vấn đề này?
• Nếu vấn đề này được giải quyết, điều gì sẽ thay đổi?
• Điều gì đang ngăn cản chúng ta tới được nơi cần đến?
• Đâu là những yếu tố then chốt giúp chúng ta thu hẹp khoảng cách đó?
• Nếu có mâu thuẫn với ai đó, bạn sẽ đồng ý với điều gì?
• Sự bất đồng đem lại những gì?
• Chúng ta cần làm gì để vượt qua những thời điểm bất đồng?
• Vấn đề này tác động thế nào đến khả năng thành công của bạn? Tại sao?
• Hãy cố biến vấn đề thành một sự quyết định.
• Bạn có thể thu được những thông tin nào về vấn đề đó? Hãy giải thích chúng.
• Liệu đây có phải là vấn đề mà bạn có thể tự mình giải quyết?
• Điều này có cần đến sự tham gia của nhiều người không?
• Đâu là vấn đề khó thực hiện nhất nhưng đồng thời cũng vô cùng thiết yếu để giải quyết vấn đề?
• Liệu việc tìm ra một cách phối hợp khác biệt có đem lại hiệu quả không?

Mẹo số 4: Hãy sống với những lời thành thật (mặc dù điều này có thể chẳng dễ dàng).

Hãy đón nhận lời khuyên từ những người sẵn sàng nói thật và đừng lo rằng họ sẽ làm tổn thương cảm xúc của bạn. Tôi trân trọng những người sẵn sàng làm điều đó vì mình. Tôi từng liên hệ một đồng nghiệp khi viết cuốn sách này và xin cảm nhận của anh ấy về cấu trúc của sách. Anh ấy thành thật nhận xét mình chẳng thích nó chút nào, và điều này đã giúp tôi tạo ra những thay đổi quan trọng. Những người sẵn sàng nói ra những điều khó nói đều là những người đáng quý và đáng trân trọng.

Chương 4

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Các nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm xúc cảm cao hiểu rằng thế giới kinh doanh, môi trường làm việc và công nghệ đang thay đổi nhanh đến mức việc bộ não của chúng ta không thể theo kịp.
• Bối cảnh doanh nghiệp có thể được miêu tả rõ nhất bằng từ viết tắt VUCA: bất ổn, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ. Bằng một cách vô cùng tự nhiên, những yếu tố này đã kích động đến trạng thái phản ứng chiến-hay-chạy ở cả các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên.
• Những nhà lãnh đạo với trí tuệ xúc cảm cao nhận ra khi nào thì họ đang bị đe dọa và nhanh chóng phản ứng để thay đổi thị trường, không coi những tình thế tiến thoái lưỡng nan là chướng ngại mà là những cơ hội để cho ra đời những sáng kiến mới.

Chương 5

5.5. LÀM SAO ĐỂ TĂNG CƯỜNG SỰ NHANH NHẠY CỦA BẠN

• Đâu là những ý tưởng mới lạ và độc đáo mà bạn và đội nhóm của mình có thể đưa ra? Bạn có thể nhìn nhận các sáng kiến và vấn đề theo một góc độ khác như thế nào? Bạn có thể thách thức hiện trạng ra sao?
• Đâu là những kỹ năng bạn có thể bổ sung để duy trì sự nhanh nhạy?
• Bạn có thể căng mình và đón nhận những rủi ro đã được tính toán trước như thế nào?
• Bạn có thể quan sát được điều gì đang xảy ra trong môi trường của mình? Khi nào thì bạn cần lắng nghe nhiều hơn để có thể học hỏi?
• Bạn có thể xác định đâu là những giả định chính xác hoặc không chính xác nhờ những nhận xét nào?

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Có được sự nhanh nhạy là có được sự tự tin để hướng về tương lai, hiểu được rằng nó không hề chắc chắn nhưng vẫn sẵn sàng tính toán, chấp nhận rủi ro, hành động nhanh chóng và đúng hướng đã đặt ra.
• Khả năng nhận diện và nhận ra các suy nghĩ, nỗi sợ và cảm xúc là yếu tố vô cùng thiết yếu trong việc rèn luyện sự nhanh nhạy.
• Việc nhận diện các cảm xúc cho phép bạn điều chỉnh bản thân, làm chủ phản ứng chiến-hay-chạy và tối đa hoá khả năng thực hiện các rủi ro mang tính chiến lược.

Chương 6

6.8. CÁCH ĐỂ LÀM CHỦ VÀ VƯỢT QUA CHƯỚNG NGẠI CỦA BẠN

• Hãy xem xét lại từng chướng ngại một lần nữa. Đâu là những chướng ngại đang ngáng đường bạn?
• Chướng ngại đó đang điều khiển bạn ra sao? Những suy nghĩ tiêu cực nào đã xuất hiện? Tức giận, xấu hổ, sợ thất bại, đánh giá chính mình hoặc người khác, hay nỗi sợ không được mọi người yêu quý?
• Đâu là những điều bạn tự lừa dối bản thân để biện minh cho những chướng ngại đó?
• Hãy định nghĩa các chướng ngại để phát hiện được chúng. Hãy đặt tên cho chúng để khi có một chướng ngại xuất hiện, bạn sẽ dễ dàng nhận ra và tự nhủ, “Lại là chướng ngại ____ đây mà.”
• Cuộc sống của bạn sẽ thay đổi thế nào nếu các chướng ngại được phát hiện và loại bỏ?
• Hãy lấy lại quyền kiểm soát và đặt mình vào ghế lái bằng cách sử dụng những cảm xúc tích cực. Đào sâu vào sự tò mò, nhận thức và nhanh nhạy. Đâu là điều bạn cần thừa nhận thay vì đánh giá, chối bỏ hoặc đổ lỗi?
• Đâu là điều đang khiến bạn thất vọng hay căng thẳng? Bạn có thể biến chúng thành cơ hội bằng cách nào? Đâu là những điểm tích cực về chúng?

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Các chướng ngại là “những điểm mù trong khả năng giao tiếp giữa các cá nhân và tự điều chỉnh”, những thứ sẽ phá hỏng kỹ năng, kinh nghiệm và trí tuệ của các nhà lãnh đạo, đồng thời ngăn họ phát huy thế mạnh của mình. Một số chướng ngại thường gặp nhất là hành động né tránh xung đột, sự bốc đồng, đổ lỗi, kiểm soát, cầu toàn và khao khát quyền lực.
• Các chướng ngại thường xuất hiện trong những thời điểm căng thẳng, xúc động, mơ hồ và kiệt sức. Các nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm cao nhận diện được những chướng ngại mà mình có khả năng gặp phải cũng như những yếu tố kích động khiến họ chệch hướng.
• Trực tiếp đối đầu với những chướng ngại không những sẽ giúp các nhà lãnh đạo tối ưu hoá được thế mạnh của mình và các nhân viên, mà còn mở ra những cơ hội để công ty phát triển.

SÁU ĐỘNG LỰC NỘI TẠI

Chương 7

7.6. CÁCH ĐỂ CẢI THIỆN ĐỘNG LỰC NỘI TẠI TRONG NHÓM

• Hãy liệt kê ra cây gậy thúc đẩy hành động trong tổ chức của bạn. Các hành động được định hình bởi những hình phạt đó như thế nào?
• Liệu bạn có chấp nhận rủi ro hay né tránh nó? Bạn có cảm thấy được thúc đẩy bởi tốc độ hay sự chính xác không? Đâu là những lợi ích đem lại? Đâu là những tổn thất?
• Nhân viên bạn đang khao khát điều gì? Đâu là những chiến lược né tránh của họ? Hãy ghi lại chúng.

TÓM TẮT CHƯƠNG: BA ĐIỀU CẦN NHỚ

• Các tư tưởng truyền thống đều hình dung về động cơ dưới dạng cây gậy và củ cà rốt, hay là hình phạt và phần thưởng. Những động cơ xuất phát từ môi trường đầy tính đe doạ chỉ khiến bộ não của các nhân viên cố gắng bảo vệ chứ không thực hiện, đổi mới hoặc vươn xa hơn.
• Các nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm cao biết cách để khiến nhân viên gắn kết với công ty và giải phóng động lực nội tại trong họ dựa vào những yếu tố thúc đẩy từng cá nhân. Những nhà lãnh đạo này cũng quan tâm tới khía cạnh tại sao của nhân viên - dựa trên sáu động lực nội tại - đằng sau đóng góp của họ cho khía cạnh tại sao lớn hơn của cả công ty.
• Động lực không thể được duy trì bởi nỗi sợ, lương thưởng hay máy pha cà phê đắt tiền trong phòng nghỉ. Nó chỉ có thể được duy trì khi các nhân viên tập trung vào phần tại sao của họ.

Mình biết ơn các bạn đã đọc.