NETFLIX: Phá bỏ nguyên tắc để bứt phá
Như mọi công ty khác, Netflix cố gắng tuyển người giỏi. Điều khác biệt là tại Netflix, người làm việc với kết quả bình thường sẽ ra đi với gói trợ cấp thôi việc hào phóng, để trống chỗ cho một “ngôi sao” mà công ty tìm và thay vào. Câu hỏi đặt ra cho cấp quản lý là: “Người nào trong số các nhân viên của bạn, nếu họ tuyên bố sẽ nghỉ, sang làm công việc tương tự tại công ty đối thủ, bạn sẽ quyết giữ cho bằng được để họ ở lại với Netflix?” Và người giỏi tại Netflix được gì? Được một môi trường tự do phát triển tối đa, đề cao Tự do đi kèm Trách nhiệm.
Một cuốn sách viết từ chính người trong cuộc, chân thực và thiết thực. Người quản lý có thể tìm thấy những bài học từ cuốn này, và người nhân viên thì có thể soi vào để tự hỏi: “Mình đã dám nhận trách nhiệm đến đâu trong công việc, nên kỳ vọng sự đãi ngộ và phân quyền tới mức nào?”để xem công ty mình đang làm có còn phù hợp hay không.
Trước hết, Netflix là một công ty đang thành công ở nhiều khía cạnh, điều đó chứng tỏ họ làm tốt và xứng đáng học hỏi bí mật đằng sau thành công đó. Cổ phiếu của họ sau 17 năm kể từ ngày chào bán lần đầu, đã tăng từ 1 USD lên 350 USD. Khán giả xem phim và các nhà phê bình cũng ưa thích họ. Tại Mỹ, trong vài năm qua Netflix đã nhận được hơn 300 đề cử giải Emmy, 17 đề cử Quả Cầu Vàng, và nhiều giải thưởng của Việt Hàn Lâm, nhiều hơn bất cứ đài truyền hình hay nhà cung cấp dịch vụ phát trực tuyến nào. Quan trọng hơn, nhân viên Netflix hài lòng và gắn bó với công ty: Năm 2018, người lao động trong ngành đánh giá Netflix là công ty số một mà họ muốn làm việc, qua mặt cả Google.
Trong 15 năm qua, Netflix đã thích ứng thành công để tồn tại và phát triển qua 4 giai đoạn chuyển đối chính trong ngành giải trí:
Từ mô hình kinh doanh băng DVD qua đường bưu điện chuyển sang phát trực tuyến phim bộ truyền hình và phim điện ảnh trên mạng internet.
Từ phát trực tuyến nội dung cũ sẵn có sang giới thiệu nội dung mới hoàn toàn, do hãng phim đối tác sản xuất.
Từ mua bản quyền nội dung từ các hãng phim đối tác sang xây dựng đội ngũ để tự tạo ra những chương trình truyền hình và phim của riêng Netflix.
Từ công ty chỉ hoạt động ở Mỹ chuyển sang công ty toàn cầu cung cấp dịch vụ giải trí tại 190 quốc gia.
Ra đời vào năm 1988, là một dịch vụ cho thuê DVD trực tuyến, nhà sáng lập Reed Hastings của Netflix đã từ bỏ những cách làm truyền thống mà nhiều công ty vẫn vận hành. Thay vào đó, ông xây dựng một văn hóa tập trung vào tự do và trách nhiệm, cho phép Netflix không ngừng tái tạo chính mình hết lần này đến lần khác, thích nghi và đổi mới khi nhu cầu của các thành viên và của thế giới xung quanh biến đổi.
Hastings đặt ra những tiêu chuẩn mới, xem trọng con người hơn quy trình, nhấn mạnh đổi mới hơn hiệu quả, và trao cho nhân viên bối cảnh thay vì kiểm soát. Netflix không có chính sách ngày phép hay quy định công tác phí. Tại Netflix, người có kết quả làm việc trung bình nhận gói trợ cấp thôi việc hào phóng.. Tại Netflix, bạn không cần cố gắng làm hài lòng cấp trên, bạn phải đưa ra phản hồi trung thực.
Lần đầu tiên, trong tác phẩm này, Hastings và Erin Meyer cùng đi sâu vào các triết lý gây tranh cãi, cũng là tâm điểm của tinh thần Netflix. Dựa trên phỏng vấn với các nhân viên Netflix từ khắp thế giới và những câu chuyện chưa từng được tiết lộ về sự nghiệp của Hastings, cuốn sách này là câu chuyện thú vị chưa từng được kể về một trong những công ty đột phá, sáng tạo và thành công nhất thế giới.
Bí quyết của Netflix nằm ở đâu?
Gây dựng mật độ nhân tài: Tại đa số công ty, chính sách và quy trình kiểm soát chủ yếu để đối phó với nhân viên có hành vi kém, thiếu chuyên nghiệp, thiếu trách nhiệm. Nếu tránh tuyển dụng loại nhân viên này hoặc mạnh tay sa thải, thay vào đó tuyển những người làm việc hiệu quả cao, thì công ty sẽ không cần quá nhiều quy định. Mật độ nhân tài càng đông thì công ty càng nên cho họ nhiều tự do hơn.
Tăng cường thẳng thắn: Nhân viên tài năng có nhiều điều để học hỏi lẫn nhau, nhưng phép lịch sự đôi khi ngăn họ đưa ra phản hồi cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc. Nếu những người giỏi hình thành được thói quen phản hồi, họ sẽ cùng phát triển và ràng buộc trách nhiệm lẫn nhau.
Khi đã làm được hai điều trên, công ty đến được bước thứ 3: Giảm bớt kiểm soát. Điều này làm cho đội ngũ vui vẻ, động lực hơn, và công ty cũng hoạt động linh hoạt hơn. Giảm bớt quy định đi công tác, nghỉ phép, công tác phí, giảm tối đa quy trình phê duyệt, thay vào đó là những nguyên tắc lớn để định hướng cho nhân viên lẫn cấp quản lý, hướng tới hiệu quả cuối cùng.
Nếu chưa làm được bước thứ 1 và thứ 2, mà đã đến bước 3, thì kết quả sẽ là hỗn loạn, mất kiểm soát. Vì vậy cách thực hiện từng bước “theo kiểu Netflix” được mô tả và phân tích khá kỹ qua các chương. Ngay chính Netflix cũng không đạt được văn hóa doanh nghiệp và nhân sự lý tưởng ngay từ đầu; họ phải trải qua rất nhiều lần thử và sai. Điều may mắn là chúng ta có thể tiết kiệm thời gian rất nhiều khi học từ kinh nghiệm của họ.
Trích đoạn đáng chú ý:
Việc quy tụ nhân tài bắt nguồn từ nhận thức: Nơi làm việc tuyệt vời là nơi có đồng nghiệp sáng chói. “Ai cũng muốn gia nhập một công ty có mật độ nhân tài dày đặc. Người làm việc giỏi phát triển đặc biệt mạnh mẽ trong những môi trường có mật độ nhân tài cao. Nhân viên chúng tôi học hỏi lẫn nhau nhiều hơn, các đội nhóm làm được nhiều việc hơn, nhanh hơn. Điều này làm tăng động lực và mức độ hài lòng cho cá nhân và giúp toàn thể công ty làm được nhiều việc hơn.”
“Đối với nhân viên xuất sắc, nơi làm việc tuyệt vời không phải là nơi có văn phòng hào nhoáng, có phòng tập thể dục đẹp đẽ, hay có bữa trưa sushi miễn phí. Đó là nơi mang lại niềm vui được làm việc với những người cũng tài năng và có tinh thần hợp tác, những người sẽ giúp bạn giỏi hơn.”
“Trong nhóm chỉ cần một, hai thành viên làm việc tầm thường thì sẽ kéo tụt kết quả của tất cả mọi người. Họ sẽ:
Hút hết sức lực của nhà quản lý, khiến họ không còn thời gian dành cho những người làm tốt nhất,
Giảm chất lượng các thảo luận trong nhóm, làm giảm chỉ số IQ chung của cả nhóm,
Buộc những người còn lại phải nghĩ cách đi đường vòng tránh họ, làm giảm hiệu quả,
Đẩy những người muốn đạt đến xuất sắc phải ra đi
Khiến cả nhóm nghĩ rằng công ty chấp nhận sự tầm thường, do đó làm vấn đề càng trầm trọng.
“Kẻ gây chuyện, lười biếng, dẻo mồm nhưng kết quả không đáng được quan tâm, hay những kẻ bi quan, nếu còn ở lại trong nhóm sẽ tác động xấu đến hiệu quả công việc của tất cả mọi người.”
Hãy nói ra điều bạn thực sự nghĩ, nhưng với ý định tích cực.
CEO của Netflix từng gặp khó khăn trong lãnh đạo. Ông chia sẻ “Tôi là người tránh né xung đột. Người ta sẽ nổi cáu nếu tôi trao đổi thẳng vấn đề với họ, thế nên tôi tìm cách giải quyết lòng vòng mỗi khi có chuyện. Nói chung tôi không muốn phiền lòng bất kỳ ai, nên luôn tránh những chủ đề khó khăn.” Tất nhiên, cách lãnh đạo này dẫn tới nhiều thiệt hại. Về sau ông thay đổi, và đưa ra tuyên ngôn cho toàn công ty: “Chỉ nói về người khác những gì bạn sẵn sàng nói trước mặt họ.” Hễ có ai tìm đến ông đển than phiền về một nhân viên khác, ông hỏi: “Thế người đó đã nói gì khi anh nói thẳng với họ điều này?”
Netflix coi trọng thái độ, bên cạnh trình độ. “Một số người làm đồng nghiệp và bạn bè thì tốt nhưng kết quả công việc chỉ bình thường chứ không có gì xuất sắc. Một số người làm việc điên cuồng nhưng thể hiện năng lực phán xét không ổn định và cần được cầm tay uốn nắng. Một số khác cực kỳ tài giỏi và hiệu quả cao nhưng lại hay phàn nàn và suy nghĩ tiêu cực. Đa số những người này sẽ phải ra đi.”
Phản hồi thẳng thắn là quan trọng nhưng CÁCH PHẢN HỒI càng quan trọng hơn. Netflix đưa ra nguyên tắc “4 chữ A” để nhân viên áp dụng như sau:
Aim to assist: Phản hồi phải hướng tới mục đích là hỗ trợ, phải với ý định tích cực, chứ không phải để xả bực tức.
Actionable: Có thể thực hiện: Phản hồi phải chú trọng vào việc người nghe có thể làm gì khác đi.
Và khi nhận phản hồi, người nghe nên:
Appreciate: Trân trọng. Cố gắng kiên nhẫn lắng nghe chăm chú với tư duy mở.
Accep or discard: Chọn lựa đón nhận hay bỏ qua. Do nhận nhiều phản hồi, bạn có thể làm theo hoặc không, nhưng trong mọi trường hợp hãy cảm ơn chân thành. Và hai bên đều hiểu người nhận phản hồi có toàn quyền quyết định về cách xử lý.
Khi vươn ra môi trường toàn cầu, nguyên tắc này thêm chữ “A” thứ 5: Adapt: Điều chỉnh. Nghĩa là cách truyền đạt và phản ứng của bạn tùy theo nền văn hóa mà bạn làm việc sẽ giúp bạn đạt kết quả bạn cần.
Khi thẳng thắn, cần phân biệt giữa thẳng thắn vô tư và kẻ phá hoại thông minh. Kẻ gây chuyện thường không biết tôn trọng các giới hạn, phá hoại tổ chức, thế nhưng luôn miệng nói “tôi chỉ nói thẳng thôi mà.” Thường thấy “kẻ gây chuyện” ăn nói lớn tiếng, ngắt lời, nói át người khác, không để ý đến ý kiến người nghe…
Netflix nổi tiếng với chính sách không giới hạn ngày phép, không hạn định công tác phí… nhưng không có nghĩa là họ không có quy định. Họ chỉ thay quy định cứng nhắc bằng quy tắc lớn hơn và quan sát xem nhân viên hành xử như hế nào. Ví dụ Netflix cho không giới hạn ngày phép nhưng việc nghỉ cần thông báo trước và bàn giao công việc để không ảnh hưởng người khác. Công tác phí không giới hạn, nhưng phải theo nguyên tắc “Sao cho có lợi nhất cho Netflix”: “Khi chi tiêu một đồng, hãy thử tưởng tượng nếu bạn phải đứng trước mặt cấp trên để giải thích vì sao bạn chọn mua vé máy bay đó, đặt phòng tại khách sạn đó, hoặc chiếc điện thoại đó. Nếu bạn có thể thoải mái giải thích rằng khoản chi này có lợi nhất cho công ty thì khi đó không cần phải hỏi, bạn cứ mạnh dạn mua thôi. Nhưng nếu bạn có ngập ngừng, thì hãy trao đổi với cấp trên của bạn trước, hoặc chọn mua món rẻ tiền hơn.” Nếu nhân viên làm trò lạm dụng ngân sách công ty, nhân viên đó bị sa thải.
Vậy đó chính là tinh túy của nguyên tắc Tự do và Trách nhiệm của Netflix. Nếu nhân viên lạm dụng quyền tự do công ty trao cho họ, thì công ty phải sa thải họ một cách công khai, để làm gương cho những người khác. Trong những trường hợp còn lại, sự tự do và giảm kiểm soát sẽ chắp cánh cho những nhân viên có tài, kích thích sự sáng tạo của họ.
Netflix chia đội ngũ nhân viên thành hai nhóm: sáng tạo và vận hành. “Trong công việc sáng tạo, Netflix trả lương cho nhân viên phi thường ở mức hàng đầu thị trường, thay vì dùng số tiền đó để thuê hàng chục người chỉ làm việc làng nhàng. Chúng tôi cần một người siêu đẳng làm việc bằng nhiều người cộng lại, nhưng chúng tôi sẽ trả lương siêu sao.” Hướng tuyển dụng này của Netflix chứng tỏ sự thành công vượt bậc.
Để giữ nhân nhân sự giỏi, tiền lương không đủ, mà cả cách ứng xử. Netflix chọn văn hóa minh bạch: Công khai dữ liệu tài chính và chia sẻ chiến lược, thông báo sớm về các chương trình ảnh hưởng đến an sinh. Thậm chí chia sẻ các sai lầm của ban lãnh đạo và cách khắc phục để gia tăng niềm tin, thiện chí và đổi mới khắp tổ chức.
Về cách ứng xử với nhân viên giỏi khi phạm lỗi: “Khi nhân viên của bạn làm chuyện gì ngu ngốc, đừng trách họ vội. Hãy tự hỏi mình đã thiết lập bối cảnh còn thiếu ở điểm nào. Bạn có trình bày gãy gọn và truyền cảm hứng về mục tiêu và chiến lược của mình chưa? Bạn có giải thích rõ ràng tất cả mọi giả định và rủi ro để giúp nhân viên đưa ra quyết định tốt nhất chưa? Bạn và nhân viên của bạn có thống nhất cao về tầm nhìn và mục tiêu chưa?”
Phát hành chính thức: Tháng 1/2022 bởi Nhà xuất bản Trẻ
Giá bìa: 198,000đ Số trang: 432 trang
Tác giả: Reed Hastings (Đồng sáng lập và CEO Netflix)
Erin Meyer (Trường kinh doanh INSEAD, nhà tư tưởng kinh doanh có tầm ảnh hưởng lớn, tác giả The Culture Map)
Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến
Nguồn: Phòng Truyền thông Nhà xuất bản Trẻ
