Làm việc với nhau trong Startup

Giáo sư Noam Wasserman từ Trường Kinh doanh Harvard đã nghiên cứu 10.000 nhà sáng lập cho cuốn sách “Thế lưỡng nan của người sáng lập". Nghiên cứu của ông cho thấy 65% công ty khởi nghiệp thất bại do xung đột giữa những người đồng sáng lập. Tỷ lệ này cao hơn tỷ lệ ly hôn. Vậy đâu là điểm giống và khác nhau trong mối quan hệ đồng sáng lập startup và hôn nhân? Và làm thể nào để quản lý mối quan hệ này hiệu quả? dưới đây là tóm tắt bài nói của Kevin Hale, đối tác trong Y Combinator về chủ đề này.

1. Làm startup, bạn phải tối ưu mối quan hệ kéo dài cỡ 10 năm. Đó quả là điều điên rồ.

2. Tiến sỹ John Gottman, chuyên gia về hôn nhân có thể quan sát các cặp vợ chồng tranh đấu với nhau trong 15p và dự đoán chính xác tới 85% khả năng họ có ly hôn trong vòng 4 năm tiếp theo hay không. Nếu quan sát tới 1h, được nghe họ chia sẻ về hy vọng và giấc mơ thì dự đoán đó lên tới 94% trong khi rất nhiều người có kinh nghiệm khác không thể dự đoán được như thế. Hẳn John có bí quyết gì đó.

3. John phát hiện rằng, đôi nào rồi cũng tranh đấu với nhau về cùng những lý do giống nhau là: Tiền bạc, con cái, tình dục, thời gian biểu, ghen tuông và họ hàng. Trong startup, các lý do mâu thuẫn là: Gọi vốn/thời gian sống, khách hàng/nhân viên, thực hiện, lộ trình, cạnh tranh, quan hệ đối tác.

4. Vì biết rằng kiểu gì cũng mâu thuẫn, nên ta có thể lập kế hoạch xử lý ngay cả trong tình huống mối quan hệ đang ở trạng thái xấu.

5. Điều khác John phát hiện ra là có 4 điều cần tránh khi chúng ta “chiến đấu” với nhau, còn gọi là 4 kỵ sỹ là: Sự chỉ trích, sự coi thường, sự tự vệ, và sự lạnh nhạt. Khi các điều này xảy ra thì sẽ là chỉ dấu cho thấy mối quan hệ giữa hai bên đang gặp rắc rối lớn. Ví dụ cụ thể: Chỉ trích là, “Tôi hơi lo về bug chúng ta đang cố sửa”. “Ừ, còn tôi thì rất ghét việc ai đó dùng xong để chén bẩn trong bồn”. Chỉ trích sẽ mở rộng chủ đề đấu tranh khiến cho chuyện đó không thể chấm dứt. Coi thường là sự cố ý xúc phạm. Ví dụ, “Tôi hơi lo về bug chúng ta đang cố sửa”. “Nhìn mặt ông là tôi thấy ghét rồi”. Biến tranh chấp thành vấn đề cá nhân. Tự vệ là khi ai đó không nhận lỗi. Nó khiến cho hai bên không đi đến được giải pháp do một bên không nhận đó là vấn đề của anh/cô ta. Sự lạnh nhạt là nguy hiểm nhất. Khi một người lờ đi sự có mặt của người kia trong cuộc đời. Khi đó hai bên không có tương tác và không thể xử lý bất cứ vấn đề gì.

6. Để xử lý 4 kỵ mã nói trên cần có kế hoạch phòng bị trước khi nó xảy ra.

Cách phòng bị thứ nhất là: Phân chia và chinh phục. Phân chia các yếu tố hay gây tranh cãi ở mục 3 ra cho 1 trong 2 người chịu trách nhiệm và ra quyết định cuối cùng. Khi đó sẽ không gây ra tình trạng tự vệ nữa. Và cần đặt ra mức KPI trần, sàn cho việc người chịu trách nhiệm đó có là đủ tốt để tự quyết hay nên bị đưa ra thảo luận để thay bằng ai đó khác. Thường CEO sẽ phải đứng ra giải quyết, nếu không vấn đề của người chịu trách nhiệm sẽ trở thành vấn đề của CEO trước HĐQT.

Cách phòng bị thứ 2 là: Tự biết mình. Điều này sẽ tránh được sự lạnh nhạt. Bạn thuộc type gắn bó nào trong 3 kiểu: Kiểu an toàn- luôn thoải mái với các mối quan hệ thân mật, lo âu-luôn lo lắng và cần sự xác nhận từ đối tác về mối quan hệ và né tránh-luôn lảng tránh sự thân mật, độc lập và lảng tránh sự thân mật. Bạn cần xác định kiểu gắn bó của đồng sáng lập vì nó giúp các bạn giải quyết bất đồng nhờ hiểu được sự khác biệt. Hãy hình dung nếu một người lo âu kết hợp với một người né tránh sẽ rắc rối vì một người liên tục muốn được xác nhận còn người kia lại né tránh và giữ khoảng cách. Nếu hai người hiểu được kiểu gắn bó của nhau, họ sẽ biết được người kia cần gì và tìm cách điều chỉnh và trấn an đối tác khi cần.

Cách thứ 3 là ghi chép lại quá trình: Xây dựng quy trình xử lý mâu thuẫn và ghi lại nội dung liên quan sẽ giúp các bạn không bị ảnh hưởng bởi những cảm xúc nhất thời làm bạn suy nghĩ thiên lệch, ra quyết định thiếu sáng suốt. Khi có quy trình xử lý trước, bạn có thể bình tĩnh trước các mâu thuẫn “Ok, chúng ta đã có quy trình xử lý cái này. Quy trình nói rằng cần đi ngủ 1 giấc rồi dậy tính tiếp hoặc chúng ta tung đồng xu để phân định…”

Cách thứ 4, sử dụng hình thức trao đổi thông tin phi bạo lực. Có 1 cuốn sách viết về các hình thức này. Đại loại có mẫu câu như sau: “Khi nhận thấy [Quan sát], tôi cảm thấy [Cảm xúc], bởi vì tôi cần [nhu cầu phổ quát], bạn có thể vui lòng [Yêu cầu]không?”. Trong mẫu này cần chú ý: Không lẫn giữa Quan sát với Đánh giá. Không lẫn Cảm xúc với Suy nghĩ. Không lẫn giữa Nhu cầu phổ quát với nhu cầu cá nhân. Không lẫn giữa Yêu cầu với Ra lệnh. Nói chung khi ý kiến về lỗi của đối tác, hãy chọn những gì khách quan, đưa ra những yêu cầu cụ thể, phổ quát ai cũng chấp nhận, không đánh giá, phán xét, cảm tính, áp đặt, đổ lỗi…. Hãy dẫn dắt vài câu và làm cho yêu cầu của mình đưa ra như một tất yếu khách quan mà chính đối tác nếu gặp tình huống đó cũng làm vậy. Mình muốn bổ sung một mẹo khá hay ho kiểu Việt Nam học từ ông bạn. Đó là, khi cãi nhau căng thì xuống cafe sang trọng lịch sự có nhiều người ngồi nói chuyện. Khi đó có thể nói chuyện với nhau bình tĩnh và từ ngữ ổn hơn.

Cách thứ 5, trả dần món nợ cảm xúc. Có gì ko hài lòng thì nói luôn lúc nó còn nhỏ và còn mới. Không để nó lớn mới nói. Tỏ thái độ tôn trọng và xây dựng, luôn giữ hoà khí vì mối quan hệ đó là quan trọng và lâu dài.

Cách thứ 6, luyện cách nói các chủ đề ở cấp độ 3. Cấp độ 1 là các cuộc nói chuyện không chính thức ví dụ trao đổi thông tin hàng ngày. Cấp độ 2 là các cuộc nói chuyện có yếu tố cảm xúc, các vấn đề cá nhân. Cấp độ 3 là các cuộc nói chuyện về vấn đề đang xảy ra giữa hai người, quan trọng thường đi sâu vào các vấn đề có thể dẫn đến rắc rối cho cả hai. Các ví dụ: Mục tiệu ngắn hạn của công ty là gì? Liệu các thước đo hiện tại có đúng ko? Chúng ta có đạt được mục tiêu không? Việc ai chịu trách nhiệm phần nào đã rõ ràng chưa? Liệu chúng ta đã thấy việc phân chia hiện tại thực sự có ý nghĩa nhất chưa? Liệu khối lượng công việc được chia hiện nay đã tối ưu chưa? Chúng ta có đang cảm thấy đang có động lực và đang cống hiến ở mức độ cao ko? Chúng ta đang phản hồi cho nhau theo cơ chế nào? Các cuộc nói chuyện như vậy giúp hai bên giải toả được các bức xúc và cùng nhau nhìn nhận một cách chân thực về thực trạng công ty.

TÓM LẠI:

· Ai rồi cũng mâu thuẫn, hãy lên kế hoạch trước cho tình huống đó

· Xác định rõ vai trò, mục đích và quy trình trước khi để cảm xúc lấn át

· Hãy nói những câu chuyện khó khăn sớm ngay khi có thể

· Sử dụng cách truyền đạt không thô bạo để gửi phản hồi chân thực, không chỉ trích cho đối tác

· Hãy xả những bức xúc mỗi ngày để nó không tích tụ thành cái lớn hơn.

Tóm tắt Q&A:

Q: Đồng sáng lập vừa chia tay nhau thì có quá muộn để ký với nhau các thỏa thuận pháp lý không?

A: Vẫn nên ký để tránh rắc rối về sau

Q: Làm thế nào để cân bằng giữa đuổi nhanh và xây dựng mối quan hệ từ thấp lên cao?

A: Hãy xem liệu có cùng người đó giải quyết được 4 kỵ sỹ ở trên không. Nếu không thì nên chia tay nhanh. Nguyên tắc là nếu bạn nghi ngờ ai đó có vấn đề thì chắc chắn là có vấn đề.

Q: Có nên tuyển đồng sáng lập nổi tiếng về tính xấu không?

A: Không. Bạn nên tuyển người có thể thường xuyên đi ăn tối cùng suốt 10 năm. Startup đã vất vả, không nên chất thêm gánh nặng chi phí tinh thần nữa. Và các nhà đầu tư cũng tránh kiểu nhà sáng lập trên.

Q: Vậy với những đồng sáng lập không hẳn là xấu nhưng không cùng gu với mình thì sao?

A: Hãy xem bạn có thể tin tưởng giao phó hoàn toàn công việc và làm việc cùng anh ta không. Nếu có thì ok. Hãy nhớ là đồng sáng lập giúp bạn làm những việc bạn không giỏi bằng. Vậy nên thái độ tuyển đồng sáng lập đúng là "Tôi không thể làm điều này một mình, bạn hãy tham gia với tôi" hoặc "Tôi đang cố gắng thực hiện nó. Nếu có bạn thì việc đó sẽ nhanh gấp đôi". Không nên thể hiện "Tôi là siêu nhân. Bạn có may mắn khi được tham gia cùng tôi"

Q: Có nên thử hợp tác trước khi làm chính thức không?

A: Trước tiên hãy nói chuyện với nhau thật nhiều và làm chung với nhau một dự án để hiểu rõ hơn về nhau trước khi chính thức hợp tác.

Q: Làm thể nào để xây dựng mối quan hệ với đồng sáng lập khi làm việc xa nhau?

A: Đầu tiên bạn chuẩn bị trước nhiều thứ về lòng tin và truyền thông hơn so với làm cùng văn phòng. Đầu tiên là các bạn phải thực sự TIN TƯỞNG nhau và phải RÕ RÀNG với nhau trong công việc: Ai làm gì? Khi nào xong? Việc gì cần phải làm? Cần đảm bảo mọi người có cùng nhịp độ làm việc với nhau. Và bạn phải chia sẻ với nhau nhiều hơn so với những team làm cùng chỗ. Phải nói trước mọi thứ trước khi thực hiện và có kế hoạch để làm việc đó. Bạn phải giỏi văn viết, giỏi việc chia sẻ các vấn đề của mình với đồng sáng lập, biết chia sẻ lợi ích và lòng tin với nhau. Tóm lại cần 3 thứ: Truyền thông - Minh bạch - Tin tưởng.

Chia sẻ kinh nghiệm làm từ xa là cam kết làm tối thiểu toàn thời gian 3 ngày/tuần. Ai có ý kiến gì có thể nêu ra nhưng chỉ bàn trong 15, sau đó để dành cho cuộc họp thứ 6. Kết quả là mọi người về nghĩ và tìm ra giải pháp trước khi họp.

Q: Bạn có nghĩ mọi người có thể thay đổi kiểu gắn kết của mình không?

A: Có thường theo hướng dần trở nên An toàn hơn.

Hùng Đặng tổng hợp từ clip gốc: