Làm những việc không thể mở rộng quy mô

Một trong những lời khuyên phổ biến nhất mà chúng tôi đưa ra tại Y Combinator là làm những việc không mở rộng quy mô. Rất nhiều nhà sáng lập tin rằng các startup có thể thành công hoặc không. Bạn chế tạo một cái gì đó, đưa nó ra thị trường, và nếu bạn làm một cái bẫy chuột tốt hơn, mọi người sẽ xếp hàng trước cửa nhà bạn như đã hứa hẹn. Hoặc nếu họ không, trong trường hợp đó thị trường không được tồn tại. [1]

Thực tế các startup tăng trưởng bởi vì những người sáng lập khiến nó phát triển. Có thể có một số ít tự phát triển được, nhưng đa số thường cần có sự thúc đẩy nào đó để chúng phát triển. Một phép ẩn dụ hay là dùng tay quay đòn khởi động động cơ ô tô. Một khi động cơ nổ máy, nó sẽ tiếp tục hoạt động, theo một quá trình riêng biệt và tốn nhiều công sức khác.

Tuyển người dùng

Điều phổ biến nhất mà các nhà sáng lập phải làm khi bắt đầu là tuyển người dùng theo cách thủ công. Gần như tất cả các startup đều phải như vậy. Bạn không thể đợi người dùng đến với mình. Bạn phải đi ra ngoài và tìm ra họ.

Stripe là một trong những startup thành công nhất mà chúng tôi đã tài trợ, và vấn đề mà họ đã giải quyết là một vấn đề cấp bách. Nếu có dự án nào đó có thể ngồi chờ đợi người dung tự đến, thì đó chính là Stripe. Nhưng trên thực tế, họ nổi tiếng trong YC về việc thu hút người dùng sớm tích cực.

Các startup xây dựng mọi thứ cho các startup khác có một lượng lớn người dùng tiềm năng trong các công ty khác mà chúng tôi đã tài trợ và không công ty nào tận dụng lợi thế đó tốt hơn Stripe. Tại YC, chúng tôi sử dụng thuật ngữ "cài đặt Collison" cho kỹ thuật mà họ đã phát minh ra. Những người sáng lập khác hỏi "Bạn sẽ thử bản beta của chúng tôi chứ?" và nếu câu trả lời là có, họ nói "Tuyệt vời, chúng tôi sẽ gửi cho bạn một liên kết." Nhưng anh em nhà Collison sẽ không đợi. Khi bất kỳ ai đồng ý dùng thử Stripe, họ sẽ nói "Ngay lúc đó, hãy đưa cho tôi máy tính xách tay của bạn" và cài cho họ ngay tại chỗ.

Có hai lý do khiến các nhà sáng lập chống lại việc ra ngoài và tuyển dụng người dùng riêng lẻ. Một là sự kết hợp của tính nhút nhát và lười biếng. Họ thà ngồi nhà lập trình còn hơn ra ngoài nói chuyện với một đám người lạ và có lẽ bị hầu hết họ từ chối. Nhưng để một startup thành công, ít nhất một người sáng lập (thường là CEO) sẽ phải dành nhiều thời gian cho việc bán hàng và tiếp thị. [2]

Lý do khác khiến những người sáng lập bỏ qua con đường này là những con số tuyệt đối thoạt đầu có vẻ quá nhỏ. Họ nghĩ đây không thể là cách các startup lớn, nổi tiếng bắt đầu. Sai lầm mà họ mắc phải là đánh giá thấp sức mạnh của tăng trưởng kép. Chúng tôi khuyến khích mọi startup đo lường tiến trình của họ bằng tốc độ tăng trưởng hàng tuần. Nếu bạn có 100 người dùng, bạn cần có thêm 10 người dùng vào tuần tới để tăng 10% một tuần. Và mặc dù 110 có vẻ không tốt hơn 100, nhưng nếu bạn tiếp tục tăng ở mức 10% một tuần, bạn sẽ ngạc nhiên rằng những con số thu được lớn như thế nào. Sau một năm, bạn sẽ có 14.000 người dùng và sau 2 năm, bạn sẽ có 2 triệu.

Bạn sẽ làm những điều khác nhau khi bạn có được hàng nghìn người dùng cùng một lúc và tốc độ tăng trưởng cuối cùng phải chậm lại. Nhưng nếu thị trường tồn tại, bạn thường có thể bắt đầu bằng cách tuyển dụng người dùng theo cách thủ công và sau đó chuyển dần sang các phương pháp ít thủ công hơn. [3]

Airbnb là một ví dụ cổ điển của kỹ thuật này. Thị trường rất khó phát triển nên ban đầu bạn nên thực hiện các biện pháp dũng cảm. Trong trường hợp của Airbnb, những hoạt động này là đi gõ cửa từng nhà ở New York, tuyển dụng người dùng mới và giúp những người hiện có cải thiện việc niêm yết căn hộ của họ. Khi tôi nhớ về Airbnbs trong thời gian diễn ra YC, tôi hình dung họ với những chiếc túi đựng quần áo, bởi vì khi họ xuất hiện trong bữa tối thứ ba, thì họ luôn mới bay về từ đâu đó.

Mong manh

Airbnb giờ đây có vẻ như là một cỗ máy không thể ngăn cản, nhưng ngay từ đầu nó đã mong manh đến mức khoảng 30 ngày ra mắt và giao lưu trực tiếp với người dùng đã tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Sự mong manh ban đầu đó không phải chỉ riêng ở Airbnb. Hầu hết tất cả các startup ban đầu đều mong manh. Và đó là một trong những điều lớn nhất mà những nhà sáng lập và nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm (và các phóng viên cũng như những người biết điều đó trên các diễn đàn) hiểu sai về họ. Họ đánh giá một cách vô thức các startup mới bằng các tiêu chuẩn của những công ty đã trưởng thành. Họ giống như ai đó đang nhìn một đứa trẻ sơ sinh và kết luận "không đời nào sinh vật nhỏ bé này có thể hoàn thành được bất cứ điều gì."

Sẽ vô hại nếu các phóng viên và những người biết điều đó loại bỏ startup của bạn. Họ luôn nhận sai. Thậm chí còn ổn nếu các nhà đầu tư loại bỏ startup của bạn; họ sẽ thay đổi ý kiến ​​khi thấy sự phát triển. Điều nguy hiểm lớn là bạn sẽ tự mình loại bỏ startup của mình. Tôi đã thấy nó xảy ra. Tôi thường phải khuyến khích những người sáng lập không nhìn thấy hết tiềm năng của những gì họ đang xây dựng. Ngay cả Bill Gates cũng mắc sai lầm đó. Anh trở lại Harvard vào học kỳ mùa thu sau khi thành lập Microsoft. Anh ấy đã không ở lại lâu, nhưng anh ấy sẽ không quay trở lại chút nào nếu anh ấy nhận ra rằng Microsoft sẽ chỉ bằng một phần nhỏ so với kích thước mà nó hóa ra. [4]

Câu hỏi cần hỏi về một startup giai đoạn đầu không phải là "công ty này có đang chiếm lĩnh thế giới không?" mà là "công ty này có thể lớn đến mức nào nếu những người sáng lập làm những điều đúng đắn?" Và những điều đúng đắn thường có vẻ vừa tốn công sức vừa không quan trọng vào thời điểm đó. Microsoft không thể có vẻ rất ấn tượng khi chỉ là một vài anh chàng ở Albuquerque đang lập trình Basic cho một thị trường có vài nghìn người yêu thích (như họ được gọi lúc bấy giờ), nhưng nhìn lại thì đó là con đường tối ưu để thống trị phần mềm máy vi tính. Và tôi biết Brian Chesky và Joe Gebbia không cảm thấy như họ đang trên đường đến thời điểm quan trọng khi họ đang chụp những bức ảnh "chuyên nghiệp" về căn hộ của chủ nhà đầu tiên của họ. Họ chỉ cố gắng sống sót. Nhưng nhìn lại thì đó cũng là con đường tối ưu để chiếm lĩnh một thị trường lớn.

Làm thế nào để bạn tìm thấy người dùng để tuyển dụng thủ công? Nếu bạn xây dựng một cái gì đó để giải quyết vấn đề của riêng mình, thì bạn chỉ cần tìm người có cùng nhu cầu với mình, điều này thường rất đơn giản. Nếu không, bạn sẽ phải nỗ lực có chủ ý hơn để tìm ra nhóm người dùng hứa hẹn nhất. Cách thông thường để làm điều đó là thu hút một số người dùng ban đầu bằng cách thực hiện việc ra mắt cho mọi đối tượng rồi quan sát nhóm nào có vẻ nhiệt tình nhất và tìm kiếm nhiều người giống họ hơn. Ví dụ: Ben Silbermann nhận thấy rằng rất nhiều người dùng Pinterest sớm nhất quan tâm đến thiết kế, vì vậy anh ấy đã đến một hội nghị của các blogger thiết kế để tuyển dụng người dùng và điều đó đã hoạt động tốt. [5]

Hân hoan

Bạn nên thực hiện các biện pháp đặc biệt không chỉ để thu hút người dùng mà còn để làm cho họ hài lòng. Miễn là họ có thể (điều này hóa ra là dài đáng ngạc nhiên), Wufoo đã gửi cho mỗi người dùng mới một bức thư cảm ơn viết tay. Những người dùng đầu tiên của bạn sẽ cảm thấy rằng đăng ký với bạn là một trong những lựa chọn tốt nhất mà họ từng thực hiện. Và đến lượt bạn, bạn nên vắt óc suy nghĩ ra những cách mới để làm họ thích thú.

Tại sao chúng ta phải dạy cho các startup điều này? Tại sao nó phản trực giác đối với những người sáng lập? Tôi nghĩ có ba lý do.

Một là rất nhiều nhà sáng lập khởi nghiệp được đào tạo thành kỹ sư, và dịch vụ khách hàng không nằm trong quá trình đào tạo kỹ sư. Bạn phải xây dựng những thứ thật mạnh mẽ và thanh lịch, không nên quá chú ý đến người dùng cá nhân như một nhân viên bán hàng nào đó. Trớ trêu thay, một phần lý do khiến kỹ thuật truyền thống không thích nhúng tay vào là do truyền thống có từ thời các kỹ sư kém quyền lực hơn - khi họ chỉ phụ trách lĩnh vực làm sản phẩm hạn hẹp, thay vì đảm nhiệm toàn bộ hoạt động.

Một lý do khác khiến những người sáng lập không tập trung đủ vào khách hàng cá nhân là họ lo lắng nó sẽ không mở rộng được quy mô. Nhưng khi những người sáng lập các startup mới lớn lo lắng về điều này, tôi chỉ ra rằng ở trạng thái hiện tại, họ không còn gì để mất. Có thể nếu họ cố gắng làm cho những người dùng hiện tại siêu hài lòng, thì một ngày nào đó họ sẽ có quá nhiều việc phải làm. Đó sẽ là một vấn đề tuyệt vời để giải quyết. Hãy xem liệu bạn có thể biến nó thành hiện thực không. Và ngẫu nhiên, khi nó xảy ra, bạn sẽ thấy rằng việc làm hài lòng khách hàng có quy mô tốt hơn bạn mong đợi. Một phần bởi vì bạn thường có thể làm cho bất cứ thứ gì tăng quy mô tốt hơn bạn tưởng, và một phần khác là vì việc làm hài lòng khách hàng sẽ thấm nhuần văn hóa của bạn.

Tôi chưa bao giờ thấy một startup nào bị dụ vào ngõ cụt bằng cách cố gắng quá sức để khiến người dùng ban đầu của họ hài lòng.

Nhưng có lẽ điều lớn nhất ngăn cản những người sáng lập nhận ra rằng họ có thể quan tâm đến người dùng nhiều đến thế nào là vì bản thân họ chưa bao giờ trải nghiệm sự quan tâm ở mức độ như vậy. Các tiêu chuẩn của họ về dịch vụ khách hàng đã được đặt ra bởi các công ty mà họ vốn là khách hàng, hầu hết là những công ty lớn. Tim Cook không gửi cho bạn một ghi chú viết tay sau khi bạn mua máy tính xách tay. Anh ấy không thể. Nhưng bạn có thể. Đó là một lợi thế của việc nhỏ: bạn có thể cung cấp một mức độ dịch vụ mà không công ty lớn nào có được. [6]

Một khi bạn nhận ra rằng các quy ước hiện tại không phải là giới hạn trên đối với trải nghiệm người dùng, thì sẽ rất thú vị khi nghĩ xem bạn có thể đi bao xa để làm hài lòng người dùng của mình.

Kinh nghiệm

Tôi đang cố gắng nghĩ ra một cụm từ để truyền đạt mức độ chú ý của bạn đến người dùng, và tôi nhận ra rằng Steve Jobs đã làm được điều đó: cực kỳ tuyệt vời. Steve không chỉ sử dụng "điên rồ" như một từ đồng nghĩa với "rất". Ông ấy muốn nói theo nghĩa đen hơn - rằng người ta nên tập trung vào chất lượng thực hiện ở một mức độ mà trong cuộc sống hàng ngày sẽ được coi là bệnh lý.

Tất cả những startup thành công nhất mà chúng tôi đã tài trợ đều có, và điều đó có lẽ không gây ngạc nhiên cho những người sáng lập. Điều mà những người sáng lập mới làm quen không nhận được là những gì cực kỳ tuyệt vời trong một startup mới lớn. Khi Steve Jobs bắt đầu sử dụng cụm từ đó, Apple đã là một công ty lâu đời. Ý của ông là máy Mac (và tài liệu hướng dẫn và thậm chí cả bao bì của nó - đó là bản chất của sự ám ảnh) nên được thiết kế và sản xuất cực kỳ tốt. Điều đó không khó để các kỹ sư nắm bắt. Nó chỉ là một phiên bản cực đoan hơn của việc thiết kế một sản phẩm mạnh mẽ và thanh lịch.

Điều mà những người sáng lập khó nắm bắt (và bản thân Steve cũng có thể khó nắm bắt) là những gì biến đổi cực kỳ nghiêm trọng khi bạn cuộn thanh trượt thời gian trở lại vài tháng đầu tiên trong cuộc đời của một startup. Đó không phải là sản phẩm phải tuyệt vời mà là trải nghiệm tuyệt vời khi được làm người dùng của bạn. Sản phẩm chỉ là một thành phần trong số đó. Đối với một công ty lớn, nó nhất thiết phải là công ty thống trị. Nhưng bạn có thể và nên mang đến cho người dùng một trải nghiệm cực kỳ tuyệt vời với một sản phẩm lỗi thời, chưa hoàn thiện sớm, nếu bạn tạo ra sự khác biệt bằng sự quan tâm.

Có thể, có lẽ, nhưng nên? Đúng. Tương tác quá mức với những người dùng ban đầu không chỉ là một kỹ thuật được phép để thúc đẩy tăng trưởng. Đối với hầu hết các startup thành công, đó là một phần cần thiết của vòng phản hồi để làm cho sản phẩm tốt. Làm một cái bẫy chuột tốt hơn không phải là một hoạt động nguyên tử. Ngay cả khi bạn bắt đầu theo cách mà hầu hết các startup thành công đều có, bằng cách xây dựng một thứ mà bản thân bạn cần, thì điều đầu tiên bạn xây dựng không bao giờ là đúng. Và ngoại trừ những lĩnh vực phải chịu hình phạt lớn khi mắc lỗi, tốt hơn hết là không nên nhắm đến sự hoàn hảo ban đầu. Đặc biệt, trong phần mềm, nó thường hoạt động tốt nhất để đưa thứ gì đó đến trước mặt người dùng ngay khi nó có một lượng tiện ích, và sau đó xem họ làm gì với nó. Chủ nghĩa hoàn hảo thường là cái cớ cho sự trì hoãn và trong mọi trường hợp, mô hình người dùng ban đầu của bạn luôn không chính xác, ngay cả khi bạn là một trong số họ. [7]

Phản hồi bạn nhận được khi tương tác trực tiếp với những người dùng sớm nhất sẽ là phản hồi tốt nhất mà bạn từng nhận được. Khi bạn lớn đến mức phải dùng đến các nhóm khách hàng lớn hơn, bạn sẽ ước mình có thể đến nhà và văn phòng của người dùng và xem họ sử dụng đồ của bạn như bạn đã làm khi chỉ có một số ít khách hàng.

Ngọn lửa

Đôi khi, việc cố ý tập trung vào một thị trường thu hẹp là mẹo hay. Nó giống như giữ lửa lúc đầu để lửa thật nóng trước khi thêm củi.

Đó là những gì Facebook đã làm. Ban đầu nó chỉ dành cho sinh viên Harvard. Theo hình thức đó, nó chỉ có một thị trường tiềm năng khoảng vài nghìn người, nhưng vì họ cảm thấy nó thực sự dành cho họ, nên rất nhiều người đã đăng ký. Sau khi Facebook ngừng dành cho sinh viên Harvard, nó vẫn dành cho sinh viên tại các trường cao đẳng cụ thể trong một thời gian khá dài. Khi tôi phỏng vấn Mark Zuckerberg tại Startup School, anh ấy nói rằng mặc dù rất nhiều công việc tạo ra danh sách khóa học cho mỗi trường, nhưng việc làm đó khiến sinh viên cảm thấy trang web là ngôi nhà tự nhiên của họ.

Bất kỳ startup nào có thể được mô tả là một thị trường thường phải bắt đầu trong một tập hợp con của thị trường, nhưng điều này cũng có thể hiệu quả với các startup khác. Luôn luôn đáng hỏi nếu có một tập hợp con của thị trường mà bạn có thể có được một lượng người dùng quan trọng một cách nhanh chóng. [số 8]

Hầu hết các startup sử dụng chiến lược tập trung sức nóng của ngọn lửa có sẵn đều làm điều đó một cách vô thức. Họ xây dựng một thứ gì đó cho bản thân và bạn bè của họ, những người tình cờ là những người chấp nhận đầu tiên và chỉ sau này nhận ra rằng họ có thể cung cấp nó cho một thị trường rộng lớn hơn. Chiến lược hoạt động tốt nếu bạn thực hiện nó một cách vô thức. Nguy cơ lớn nhất của việc không nhận thức một cách có ý thức về mô hình này là đối với những người loại bỏ một phần của nó một cách ngây thơ. Ví dụ. nếu bạn không xây dựng một cái gì đó cho bản thân và bạn bè của bạn, hoặc ngay cả khi bạn làm điều đó, nhưng bạn bắt đầu từ thế giới doanh nghiệp lớn và bạn bè của bạn không phải là những người chấp nhận sớm, bạn sẽ không còn có một thị trường ban đầu hoàn hảo có sẵn của mình nữa.

Trong số các công ty, những người chấp nhận sớm nhất thường là các startup khác. Họ cởi mở hơn với những điều mới mẻ cả về bản chất và vì chỉ mới bắt đầu, họ vẫn chưa thực hiện tất cả các lựa chọn của mình. Thêm vào đó, khi họ thành công, họ phát triển nhanh chóng, và bạn ở bên họ. Đó là một trong nhiều lợi thế không thể lường trước của mô hình YC (và đặc biệt là làm cho YC trở nên lớn mạnh) mà các startup B2B hiện có một thị trường tức thì với hàng trăm startup khác đã sẵn sàng.

Meraki

Đối với các startup phần cứng, có một kiểu làm những việc không theo quy mô mà chúng tôi gọi là "Meraki". Mặc dù chúng tôi không tài trợ cho Meraki, nhưng những người sáng lập là sinh viên tốt nghiệp của Robert Morris, vì vậy chúng tôi biết lịch sử của họ. Họ bắt đầu bằng cách làm một việc thực sự không có quy mô: tự lắp ráp bộ định tuyến của họ.

Các startup phần cứng gặp phải một trở ngại mà các startup phần mềm không gặp phải. Đơn đặt hàng tối thiểu cho một hoạt động sản xuất của nhà máy thường là vài trăm nghìn đô la. Điều này có thể đưa bạn vào một khó khan là: không có sản phẩm, bạn không thể tạo ra sự phát triển, bạn cần huy động tiền để sản xuất sản phẩm của mình. Trở lại khi các startup phần cứng phải dựa vào tiền của các nhà đầu tư, bạn phải khá thuyết phục để vượt qua điều này. Sự xuất hiện hình thức huy động vốn từ cộng đồng (hay chính xác hơn là đặt hàng trước) đã giúp ích rất nhiều. Nhưng ngay cả như vậy, tôi khuyên các startup nên sử dụng Meraki ngay từ đầu nếu họ có thể. Đó là những gì Pebble đã làm. Pebbles đã tự lắp ráp vài trăm chiếc đồng hồ đầu tiên. Nếu họ không trải qua giai đoạn đó, có lẽ họ đã không bán được 10 triệu đô la đồng hồ khi lên Kickstarter.

Giống như việc chú ý quá mức đến những khách hàng ban đầu, việc tự chế tạo ra những thứ hóa ra lại có giá trị đối với các startup phần cứng. Bạn có thể chỉnh sửa thiết kế nhanh hơn khi còn ở nhà máy và bạn học được những điều bạn chưa từng biết. Eric Migicovsky của Pebble cho biết một trong những điều anh học được là "tìm ra nguồn vít tốt có giá trị như thế nào." Ai mà biết cơ chứ?

Tham khảo ý kiến

Đôi khi chúng tôi khuyên những người sáng lập startup B2B nên tham gia quá mức đến mức cực đoan và chọn một người dùng đơn lẻ và hành động như thể họ là nhà tư vấn xây dựng thứ gì đó chỉ dành cho một người dùng đó. Người dùng ban đầu đóng vai trò là khuôn mẫu cho dịch vụ của bạn; tiếp tục điều chỉnh cho đến khi bạn hoàn toàn phù hợp với nhu cầu của họ và bạn thường thấy mình đã tạo ra thứ mà người dùng khác cũng muốn. Ngay cả khi không có nhiều trong số họ, có thể có những lãnh thổ kế bên đủ lớn để tiến vào. Miễn là bạn có thể tìm thấy chỉ một người dùng thực sự cần thứ gì đó và có thể hành động theo nhu cầu đó, bạn đã có chỗ đứng trong việc tạo ra thứ mà mọi người muốn và đó là điều mà bất kỳ người khởi nghiệp nào cũng cần ban đầu. [9]

Tư vấn là một ví dụ điển hình về công việc không quy mô. Nhưng (giống như những cách khác để ban tặng sự ủng hộ của một người một cách tự do), bạn có thể thực hiện điều đó một cách an toàn miễn là bạn không được trả tiền. Đó là nơi các công ty vượt qua ranh giới. Vì vậy, miễn là bạn là một công ty sản phẩm chỉ đơn thuần là quan tâm đến khách hàng, họ sẽ rất biết ơn ngay cả khi bạn không giải quyết được tất cả các vấn đề của họ. Nhưng khi họ bắt đầu trả tiền cụ thể cho bạn vì sự chu đáo đó - khi họ bắt đầu trả tiền cho bạn theo giờ - họ mong đợi bạn làm mọi thứ.

Một kỹ thuật tương tự như tư vấn khác để thu hút những người dùng thờ ơ ban đầu là sử dụng phần mềm của chính bạn thay cho họ. Chúng tôi đã làm điều đó tại Viaweb. Khi chúng tôi tiếp cận các thương gia hỏi xem họ có muốn sử dụng phần mềm của chúng tôi để tạo cửa hàng trực tuyến không, một số trả lời không, nhưng họ sẽ để chúng tôi tạo một phần mềm cho họ. Vì chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì để có được người dùng, chúng tôi đã làm. Chúng tôi cảm thấy khá khập khiễng vào thời điểm đó. Thay vì tổ chức các quan hệ đối tác thương mại điện tử chiến lược lớn, chúng tôi đang cố gắng bán hành lý, bút và áo sơ mi nam. Nhưng khi nhìn lại, đó chính xác là điều nên làm, bởi vì nó đã dạy cho chúng tôi cảm giác của các thương gia khi sử dụng phần mềm của chúng tôi. Đôi khi vòng lặp phản hồi gần như xảy ra ngay lập tức: trong quá trình xây dựng trang web của người bán nào đó, tôi thấy mình cần một tính năng mà chúng tôi chưa có, vì vậy tôi sẽ dành vài giờ để triển khai nó và sau đó tiếp tục xây dựng trang web.

Thủ công

Có một biến thể cực đoan hơn, nơi bạn không chỉ sử dụng phần mềm của mình mà còn chính là phần mềm của bạn. Khi bạn chỉ có một số lượng nhỏ người dùng, đôi khi bạn có thể bắt tay vào làm những việc mà bạn định tự động hóa sau này. Điều này cho phép bạn khởi chạy nhanh hơn và khi cuối cùng bạn đã tự động hóa bản thân ra khỏi vòng lặp, bạn sẽ biết chính xác những gì cần xây dựng bởi vì bạn sẽ có bộ nhớ cơ bắp để tự thực hiện.

Khi các thành phần thủ công trông giống như phần mềm cho người dùng, kỹ thuật này bắt đầu có những khía cạnh của một trò đùa thực tế. Ví dụ: cách Stripe phân phối tài khoản người bán "tức thì" cho người dùng đầu tiên là những người sáng lập đã đăng ký thủ công tài khoản người bán truyền thống đằng sau hậu trường.

Ban đầu, một số startup có thể hoàn toàn thủ công. Nếu bạn có thể tìm thấy ai đó có vấn đề cần giải quyết và bạn có thể giải quyết nó theo cách thủ công, hãy tiếp tục và làm điều đó càng lâu càng tốt, rồi dần dần tự động hóa các nút thắt. Sẽ hơi đáng sợ nếu giải quyết vấn đề của người dùng theo cách chưa tự động, nhưng ít đáng sợ hơn so với trường hợp phổ biến hơn là có thứ gì đó tự động chưa giải quyết được vấn đề của bất kỳ ai.

Lớn

Tôi nên đề cập đến một loại chiến thuật ban đầu thường không hiệu quả: Big Launch. Tôi thỉnh thoảng gặp những người sáng lập dường như tin rằng các startup là những viên đạn chứ không phải là máy bay chạy bằng năng lượng và rằng họ sẽ thành công lớn nếu và chỉ khi chúng được phóng với vận tốc ban đầu đủ lớn. Họ muốn tung ra đồng thời 8 ấn phẩm khác nhau, kèm theo những hạn chế. Và vào một ngày thứ ba, tất nhiên, vì họ đã đọc ở đâu đó rằng đó là ngày tối ưu để khởi chạy thứ gì đó.

Thật dễ dàng để thấy những lần ra mắt ít quan trọng như thế nào. Hãy nghĩ về một số startup thành công. Bạn nhớ được bao nhiêu lần ra mắt của họ? Tất cả những gì bạn cần khi ra mắt là một số người dùng cốt lõi ban đầu. Bạn đang làm tốt như thế nào trong vài tháng sau đó sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào mức độ hạnh phúc của bạn đã làm cho những người dùng đó hơn là bao nhiêu người trong số họ. [10]

Vậy tại sao những người sáng lập cho rằng việc ra mắt quan trọng? Sự kết hợp giữa chủ nghĩa duy ngã và sự lười biếng. Họ nghĩ rằng những gì họ đang xây dựng là tuyệt vời đến nỗi mọi người nghe về nó sẽ ngay lập tức đăng ký. Thêm vào đó, sẽ ít công việc hơn rất nhiều nếu bạn có thể thu hút người dùng chỉ bằng cách quảng bá sự tồn tại của bạn, thay vì tuyển dụng họ từng người một. Nhưng ngay cả khi những gì bạn đang xây dựng thực sự tuyệt vời, thì việc thu hút người dùng sẽ luôn là một quá trình dần dần - một phần vì những thứ tuyệt vời thường cũng mới lạ, nhưng chủ yếu là vì người dùng có những thứ khác để suy nghĩ.

Quan hệ đối tác thường không hoạt động. Chúng không hoạt động cho các startup nói chung, nhưng chúng đặc biệt không hoạt động như một cách để bắt đầu tăng trưởng. Đó là một sai lầm phổ biến của những người sáng lập thiếu kinh nghiệm khi tin rằng hợp tác với một công ty lớn sẽ là bước đột phá lớn của họ. Sáu tháng sau, tất cả họ đều nói cùng một điều: đó là cách làm nảy sinh việc nhiều hơn chúng tôi mong đợi, và chúng tôi thực tế chẳng thu được gì từ nó. [11]

Ban đầu chỉ làm điều gì đó phi thường thôi là chưa đủ. Ban đầu bạn phải nỗ lực phi thường. Bất kỳ chiến lược nào bỏ qua nỗ lực - cho dù đó là lần ra mắt vĩ đại hay một quan hệ đối tác lớn thực ra kết quả đều không rõ ràng.

Nhu cầu làm một điều gì đó khó khăn và không mở rộng quy mô để bắt đầu phổ biến đến mức có thể là một ý tưởng hay nếu bạn ngừng nghĩ những ý tưởng khởi nghiệp là khái niệm vô hướng. Thay vào đó, chúng ta nên thử nghĩ về chúng như những cặp đôi giữa thứ bạn sẽ xây dựng, với (những) điều bạn làm khi không mở rộng quy mô lúc ban đầu để đưa công ty phát triển.

Có thể rất thú vị khi bắt đầu xem các ý tưởng khởi nghiệp theo cách này, bởi vì bây giờ có hai thành phần mà bạn có thể cố gắng tưởng tượng về điều thứ hai cũng như điều thứ nhất. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, thành phần thứ hai sẽ là những gì thường xảy ra - tuyển dụng người dùng theo cách thủ công và mang lại cho họ trải nghiệm tuyệt vời - và lợi ích chính của việc coi các startup như vectơ sẽ là nhắc nhở những người sáng lập rằng họ cần phải làm việc chăm chỉ theo cả hai chiều. [12]

Trong trường hợp tốt nhất, cả hai thành phần của vector đều đóng góp vào DNA của công ty bạn: những việc mà khi không mở rộng quy mô mà bạn phải làm để bắt đầu không chỉ đơn thuần là một điều “tiêu cực” cần thiết, mà còn giúp thay đổi công ty vĩnh viễn để tốt hơn. Nếu bạn phải tích cực về việc thu hút người dùng khi bạn còn nhỏ, có thể bạn sẽ vẫn tích cực khi bạn lớn. Nếu bạn phải sản xuất phần cứng của riêng mình hoặc sử dụng phần mềm của bạn thay mặt người dùng, bạn sẽ học được những điều mà bạn không thể học được. Và quan trọng nhất, nếu bạn phải làm việc chăm chỉ để làm hài lòng người dùng khi bạn chỉ có một số ít họ, bạn sẽ tiếp tục làm điều đó khi bạn có nhiều.

Ghi chú

[1] Thực ra Emerson chưa bao giờ nhắc tới bẫy chuột. Ông viết “Nếu một người có ngô ngon hay gỗ tốt, hay bảng hay lợn để bán hay có thể tạo ra ghế hay dao, nồi nấu kim loại hay nhạc cụ hơn người khác thì bạn sẽ tìm thấy một con đường thênh thang tới nhà anh ta, dầu có ở trong rừng đi chăng nữa.

[2] Cảm ơn Sam Altman đã gợi ý rằng tôi làm rõ điều này. Không, bạn không thể tránh vụ sales bằng cách thuê người saleperson được. Bạn sẽ phải làm sales ban đầu. Về sau, bạn có thể thuê một saleperson thực thụ để thay thế bạn.

[3] Lý do điều này làm được là vì khi bạn lớn dần, kích cỡ của bạn giúp trong việc tăng trưởng tiếp. Patrick Collison viết: “Tại một thời điểm, có một sự thay đổi rõ rệt ở Stripe. Nó biến đổi từ hòn đá tảng này mà chúng tôi phải đẩy thành cái xe hàng có động năng sẵn.

[4] Một trong những cách khó thấy hơn mà Y-Combinator giúp nhà sáng lập là điều chỉnh tham vọng của họ vì chúng tôi biết rõ những startup thành công ban đầu trông thế nào.

[5] Nếu bạn đang xây nên thứ gì đó mà khó kiếm được một nhóm người dùng nhỏ để quan sát – vd như phần mềm công ty (enterprise software) và ở trong miền mà bạn không có quan hệ, bạn chỉ có thể dựa vào gọi điện thẳng và giới thiệu. Nhưng liệu bạn có nên theo đuổi một ý tưởng như vậy?

[6] Garry Tan chỉ ra một cái bẫy thú vị mà nhà sáng lập thường rơi vào. Họ thèm muốn được trông như lớn tới nỗi bắt chước cả những nhược điểm của các công ty lớn, ví dụ như không quan tâm tới từng người dùng cá nhân. Điều này với họ trông “chuyên nghiệp”. Thực ra, chấp nhận việc bạn còn nhỏ và sử dụng những lợi thế nó mang lại sẽ tốt hơn nhiều.

[7] Phiên bản người dùng không thể chính xác hoàn toàn bởi những gì người dùng cần thường đổi theo cái gì bạn xây cho họ. Xây cho họ máy vi tính và đột nhiên họ muốn spreadsheet trên đó bởi vì sự ra đời của máy vi tinh mới của bạn khiến cho một nghười nào đó phát minh ra spreadsheet.

[8] Nếu bạn phải chọn giữa một nhóm nhỏ đăng ký nhanh nhất và một nhóm sẵn sàng trả cao nhất, thì thường tốt hơn khi chọn nhóm đầu bởi vì nhóm đó nhiều khả năng sẽ là người dùng đầu tiên. Họ sẽ có ảnh hưởng tốt hơn lên sản phẩm của bạn và họ không khiến bạn phải bỏ thêm tiền vào sales. Và mặc dù họ có it tiền hơn, bạn không cần quá nhiều để giữ được mục tiêu tăng trưởng thời kì đầu.

[9] Có, tôi có thể tưởng tượng được những trường hợp mà bạn có thể tạo ra được một thứ hữu ích cho một người dùng. Nhưng những trường hợp đó thường quá rõ ràng, kể cả với những nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm. Vậy nên nếu nó không rõ ràng là bạn đang làm một thứ chỉ dành cho một người, đừng lo về điều đó.

[10] Có lẽ còn có cả một mối quan hệ nghịch giữa độ lớn của buổi ra mắt và thành công. Những buổi ra mắt mà tôi nhớ là những thất bại nổi tiếng như Segway hay Google Wave. Wave thực ra là một ví dụ tốt, bởi vì tôi nghĩ rằng nó thực sự là 1 ý tưởng hay bị giết một phần bởi làm quá buổi ra mắt.

[11] Google lớn mạnh trên lưng của Yahoo nhưng đó không phải là hợp tác. Yahoo là khách hàng của Google.

[12] Nhắc nhở nhà sáng lập rằng một ý tưởng mà thành phần thứ 2 trống rỗng – một ý tưởng mà bạn không thể làm gì để nó bắt đầu (VD như bạn không tìm được cách nào để tuyển từng người dùng) thì nó là một ý tưởng tồi, ít nhất là cho những nhà sáng lập đó.

Hùng Đặng dịch từ bài nói nổi tiếng của Paul Graham "Do things that don't scale"